行业的必由之路：从产品驱动增长到服务驱动增长

本文作者为《今日工程机械》特约撰稿人：行业后市场领域权威专家、泰普洛领导力高级合伙人 叶京生

每家企业都梦想着能生产出让消费者欢呼雀跃的产品，引领时代潮流的产品，领先对手又供不应求的产品，就像当年福特汽车公司的T型车或苹果公司的iPod/iPhone一样，可现实却是各家企业生产出的产品越来越雷同，除了外观以外几乎没有差别，就像工程机械行业的大多数设备那样。 

中国工程机械代理商仍停留在初级模式

买进设备再转手卖给用户，赚取差价，这是工程机械代理商的初级商业模式：贸易。设备出现了故障，派服务人员去维修，顺便卖一些配件，这是代理商的初级服务模式：售后服务。

过去15年来，中国工程机械市场得到了迅速的发展，中国已经在产量、销量和设备保有量成为世界上最大的单一市场。但是，代理商的营销和服务却仍然停留在初级模式，即产品驱动增长的模式，每年年底企业都期盼着下一年市场能有巨幅增长，让自己能够卖出更多的设备，很多企业在设备销售中还尝试了各种各样的“创新”：零首付、延长质保、服务免费、赠送配件、终身免费维修等。

我不知道这些营销“创新”给企业增加了多少客户数量，只看到由此带来的后市场乱象，大批服务人员由于缺少价值认同感而流失，带走了很多老客户成为“背包客”，成为厂家和代理商的竞争对手；大批客户在设备出保之后流失，让服务和配件业务成了代理商的心头之痛。事实证明，初级模式无法解决用户的痛点，大量客户流失让服务成了赔本的生意，使后市场盈利变成一个美丽的“传说”。

必须由产品驱动增长向服务驱动增长转型

无论你是否愿意承认，增量市场迟早会变为存量市场，到那时产品驱动的增长将会走向终结。要做到可持续发展，企业就必须向服务驱动的增长转型，这是一种新的业务模式，企业围绕着客户需求提供各种服务，设备和产品只是服务价值链上的一个环节，就像哈佛大学迈克尔.波特教授在预测未来时所说：“未来的一切产品都将以服务的形式存在。换句话说，服务将几乎成为‘一切的产品’和‘产品的一切’。”

世界上已经有很多企业采用这种业务模式，在服务过程中企业与客户建立起更强连接的纽带，双方生意越做越大，合作时间越来越长，客户忠诚度越来越高，这些客户还会推荐更多的朋友来跟我们合作，服务驱动的增长正是在客户为中心框架下使业务不断增长的一种成功模式。

图1(左）：产品驱动增长以产品为中心                                           图2（右）：服务驱动增长以客户为中心

虽然这两年设备销量增长仍然强劲，市场保有量的饱和趋势仍然可见一斑，如果不能及时转型为服务驱动的增长模式，企业将不可避免地随着市场波动坐“过山车”，缺少后市场这个“减震器”，代理商也必须随时改变资源配置，在招人和裁员之间不断切换，可持续发展将成为一句空话。

举例来说，中国汽车起重机市场2017年增长达到146%，2018年又有大幅增长，可分析近几年起重机市场的保有量我们发现，保有量的变化只有不到3%，这说明新增加的很多设备只是替代由于环保升级被淘汰的老设备，市场总量并未明显增加，存量市场特征十分明显。

设备销售就好比种树，后市场就是收获果实，果实中不仅包含服务及配件的销量和利润，还有客户口碑和回头客，这些都是企业的无形资产，是无价之宝。如果企业只关注新设备的潜在客户，放弃了后市场带来的果实，将是缺少智慧和远见的做法。你的时间和资金放在哪里，回报也会出现在哪里。这些年设备销售是行业的主旋律，各家企业都把时间和资金投在市场营销上，每年都做详细的市场调查，并有针对性地安排展会宣传、广告投放和市场营销，市场的增长也让这些活动得到了丰厚的回报。

可是服务和客户支持呢？有几家公司做过后市场客户潜力的调查？你见过哪家企业在广告和营销活动中宣传过后市场？我倒是见过一家代理商的财务预算表，服务和配件的预算仅仅不到公司总预算的10%，“销售养服务”是很多企业老板的固有观念，导致后市场就像扶不起的阿斗永远也长不大。

服务驱动首先必须改变落后的服务理念

2017年底中国工程机械主要设备保有量大约为690～747万台，巨大的设备保有量创造出巨大的后市场潜力，仅维修服务和零配件业务的潜力每年就超过千亿，这给服务成为利润中心创造了条件，但关键还是企业对待服务的态度。

很多企业都不重视后市场，一家国内制造商的销售老总甚至告诉我：“我们的行业很不幸，卖出设备后还得做售后服务，不得不养着一群赔钱的服务人员。”这种观点很具有代表性，而拥有这种理念的企业很难拥有未来。客户依赖企业的服务，是企业的幸运还是不幸？在产品同质化日益严重的工程机械行业，杰出的服务和客户体验也许就成了企业唯一的竞争优势，是客户决定购买的关键因素。

服务驱动收获的除了利润，还有客户口碑和忠诚度

对标准普尔500指数企业的研究发现，企业价值中无形资产和有形资产所占比例在1975年和2015年完全不同，由20:80原则变为80:20原则（图3）。服务驱动了第三产业的经济总量的快速增长，大大提升了品牌、客户口碑和忠诚度，企业收获的不仅仅是利润，还有含金量更高的无形资产。

图3：1975年和2015年企业有形资产和无形资产价值对比

客户依赖企业的服务和帮助才能赚钱，这是上天赋予企业的绝佳机会，帮助客户取得成功，就能培育客户的忠诚度，同时还能创造更大的后市场业绩，下一次客户重复购买的时候还会优先考虑我们。这是多么美妙的服务价值链，何乐而不为呢？可惜很多急功近利的人根本看不到，他们一心只盯着从设备销售中赚取的佣金，却从来不考虑几年以后的机会。如果后市场没有回报，服务支持就无法高质量地持续下去，这正是很多中国企业所面临的巨大挑战。

卡特彼勒的两家代理商芬宁国际和特罗蒙德工业公司，后市场的收入贡献占公司营业额的60%以上，利润贡献超过四分之三，后市场吸收率超过100%，不仅通过优质的服务和客户体验留住了一大批忠诚客户，还实现了服务驱动的业绩增长。

为什么发达国家的后市场是“金矿”，而拥有巨大保有量的中国市场上服务却是“赔钱赚吆喝”、后市场却是“贫矿”？责任就在企业本身！为了促进设备销售，多少企业喊出了“免费服务”、“终身免费维修”的口号？当我们把服务和配件当做购买设备的“赠品”送给客户时，我们也扼杀了后市场的商机，不承认服务价值的企业，怎么会有后市场的成功？不重视服务、不重视人才的企业怎么可能做好客户服务呢？

是时候做出改变了！未来企业竞争的不是规模，而是服务和客户体验，谁拥有的优质客户资源越多，谁就处于竞争的有利地位。高手的战略在于稳定性与可持续发展，服务的收益虽然不如设备销售来得快，却非常稳定而且持续不断。

因此，制造商从产品布局阶段就必须考虑后市场的需求，规划好产品的后市场潜力模型，同时控制好零件供应商，降低副厂件竞争压力；做好后市场专用零配件及经适件的开发，帮助代理商提高后市场的竞争力；采用人工智能和增强现实（AI/AR）等新技术，提升代理商后市场的服务效率和客户体验。

更为重要的是，建立客户为中心的企业服务文化，纠正从前轻视服务价值的愚蠢做法，一步一个脚印地践行服务驱动增长的转型战略。