金洪：风控体系如何做到顺势而为，应势而变

在当前环境下，如何去完善风控体系是厂商关注的热点话题。在2023中国工程机械营销&后市场大会上，来自力好集团债权总监兼江苏邦力投资资产管理有限公司总经理金洪发表了《关于完善风控管理体系的探索》的主题演讲。凭借着力好集团在风控领域多年的耕耘硕果，金洪回顾过往，立足当下，就代理商如何完善风险管控体系分享了力好集团自己的探索。

风控体系的四个阶段

中国工程机械行业经历了30年的发展，这其中有潮起也有潮落，周期性非常明显。伴随着行业的周期性发展，风控体系也产生了相应的变化。

2007年到2011年，销量为王，风控重视程度较低。国家在地方基建上投资巨大，此时市场处于上行期，各品牌销量为王。市场繁荣的时候，整个行业对风控的重视程度较低，风控体系处于雏形期，各公司刚开始进行摸索和组建风控团队。随着2012年开始整个行业销量断崖式下滑，上行期积累的风控问题也随之体现出来。

2012年到2016年，现金为王，风控关注度急剧提升。工程机械行业进入了一个现金为王的时期。在这个时期，大批代理商、制造商、客户退出了行业，仍在坚守的代理商也面临整合，此时，代理商现金流压力非常大，为了处理恶性逾期和挽回代理商前期销售累计的风险，各个代理商、制造商和风控团队快速成长，整体能力得到了巨大的提升。

2017年到2021年，市场为王，风控体系压力与日俱增。2016年的下半年，市场因为房地产业的红利期呈现了爆发式的增长。在这个时期，所有国产品牌都在追逐各自的市场地位，抢占市场份额，商务战和价格战因此进入了白热化，然后逐步发展到销售开始产生负毛利。此时市场表现出的特性，让风控团队身上的担子更加沉重。从2017年到2021年，为解燃眉之急，风控体系的从业人员吸取了上个周期的经验教训，给予销售选择客户的标准，守住了风控底线。

2022年至今，重视经营，风控进入数字化时代。此时的市场在2021年的大爆发之后再度降回冰点，而风控体系在积年累月的发展中真正迎来了数字化时期。在生存如此艰难的市场环境下，代理商开始越来越注重经营质量，以及更加精细化的风控体系。首先就是要预判风险和量化风险，让风险体系走到前端，数据支持以及前期经验的累积，再加上风险逻辑的判断，形成一套最终的数字化风控体系，以平衡业绩与风险，到达经营质量真正的提升。

回顾过去的十几年，工程机械行业经营的思维从销量为王，现金为王，到市场为王，追逐市场地位，再到目前以经营为主。而风控体系也发生了相应的变化，从雏形的搭建，到成长期，再到发展期，最后进入数字化的时期，在这个过程中，风控体系的预判前瞻性、专业性以及量化风险的能力也在与日俱增。

寻根溯源，风险的源头在哪？

什么是产生风险的源头？这是风控体系得以建起的基础。因此在这个时期，寻根溯源，对过去的工作进行复盘。对于更好地去完善风控体系，提升代理商群体在行业下行期抵御风险的能力非常重要。

一般情况下，风险来源有四个途径。分别是客户的选择，担保的有效性，宏观环境的变化和法制环境。前两个决定了代理商承担风险的能力，后两个决定了代理商抵御系统性风险的能力。

（1）客户的选择。选择一个客户就需要客户与企业一起承担风险，客户的选择非常重要。如何选择相应的客户群体层级，客户的首付条件和资产状况是必须要考察的。需要从多维度去分析选择的客户自身抵御风险的能力，才能有效避免大面积欠账。

（2）担保的有效性。工程机械行业虽然讲的是信用销售，但没有真正做到用信用融资，大部分时候代理商群体还是在坚持传统的担保，保留着当铺思维。当银行需要抵押物的时候，工程机械行业一般都是用设备做抵押物，然后再由代理商和制造商进行兜底担保。此时，分析担保人有没有进行超额担保成为了风控工作的重要环节，同时也要考虑人均有效担保这个指标。

（3）宏观环境的变化。随着需求的减少，开工率的降低，以及现在地方政府现金流和结款难的问题，都会相应对还款周期以及代理商的现金流造成一定压力。针对大环境变化之下客户还款能力的变化，代理商可以通过风险池中各类客户的占比，根据运营数据，评估他们的经营能力，这也是决定客户还款能力的重要因素。

（4）法制环境。针对目前相关诉讼来说，程序复杂周期长，法拍慢，执行难。在这个时候有没有对合同进行相应的风险设置，就决定了止损的快与慢。一旦供求关系发生变化，比如上一轮周期，白热化竞争、负毛利的产生，导致大量的存量设备都出现了残值贬值的情况，这个时候止损的速度就要取决于能不能够优先在进行法拍之前进行相应的处置，也就是合同条款风险的设置，包括有没有优先的处置权，有没有及时止损的权利，有没有及早能够强制处置的权利。

风控现状

根据当下工程机械行业中风控的现状，总结出以下四个突出特点：

（1）逾期面增加。上一个阶段销量规模成倍级的增长，因此资产管理的规模也成倍级增长，所以在下行期造成逾期面增加。

（2）逾期额集中。主要是逾期客户比较集中和聚焦造成的。

（3）客户经营能力开始下降。

（4）双向亏损。这一点最为重要。因为在过去的十几年里，无论是繁荣时期还是下行期，正向毛利的存在使得当时的处置结束之后损失不会太高。但目前，在一轮轮的价格战中，市场走向存量，所以即使进行了及时的处置，也无法避免客户损失巨大，代理商和厂商也要背负相应的损失。

是什么原因造成了目前的风控现状？首先是上一个阶段，市场回温之后对于的首付条件标准的放宽。其次是在选择客户的范围上进行了一定程度的扩大。厂商群体对Top级客户相应的让步，以及风控目标相应的执行和风控的理念做出的让步，两方面导致了逾期现状的风险产生。

根据江苏力好十年间的数据，坏账从2012年到2016年间的1.65%下降到近五年间的0.18%，不难发现风控的业绩在困难重重的市场中实现了逆势上升。在风控如此难做的情况下，这样的结果差异是怎样形成的呢？风控体系的思想一定要和前端的销售最重要的就是达成共识。这种思想上的统一一共分为五点：

（1）债权的目标是否与公司的经营目标相匹配。因为风控不是独立的个体，所以债权目标一定要跟准企业的经营目标，这是相辅相成的。

（2）目标确定后是否有相配套的政策进行引导。

（3）建立债权的授权体系尤为重要。债权的授权体系不是给债权团队建立授权，而是让销售有相应的标准，并由风控团队来守住这个底线。

（4）帮扶要精准，执行要果断。对需要帮扶的客户进行帮扶，对该执行的客户要进行相应的执行。

（5）根据的授权体系制定催收流程及考核制度。

在这个过程中，达成共识其实也是在进行博弈。所以要明白做风控最上层的逻辑是什么，风控并非一个独立的个体，它是为了的经营业绩质量和目标去服务的。风控做的好与坏不是说做到天下无债的水平，而是要量化风险，做到精准控制。

探索未来，如何更好地构建风控体系？

面对复杂的市场情况，未来各大代理商如何更好地构建风控体系？

1.首先要进行思想转型。

（1）风险处理手段从围堵到实现真正的疏通。早期大部分代理商处理风险的手段更类似于用打补丁的手段将缺口堵起来，而现在针对目前的系统性风险，其实真正要做到的是疏通，类似于都江堰的水利工程让整个体系能够进行循环和流通。在未来，如果还是遵循老旧的方法，出了问题就堵住，那么迟早会有爆雷的一天。

（2）风控管理从被动管理到主动防控。原先大部分代理商在风控管理上是被动的，也就是遇到问题再解决问题。而现在要做到，寻根溯源，发掘风险产生的核心的原因，然后进行主动的预防和防控。

（3）债券的催收手段从一刀切到精准施策。

（4）从目前的风险管控到实现风险赋能。

2.其次是要构建数字化风控体系。

目前，代理商在思想转型之后，也有了相应的处理手段，但如何在每一个环节让数字化风控体系成为一个循环很重要，让它能够真正周而复始的循环和流通。

数字化风险体系的价值是首先能够帮助筛选客户，包括精准识别和动态评估，其次在决策上能帮助预判风险、设置底线。同时还可以给营销进行赋能，找到真正的有价值客户和经营能力强的客户，最终产生的变现也就是用信用体系创造的融资价值。这样，才能真正的让风控体系给经营者、企业、终端和资方，在风控管理方面带来价值的变现。

整个风险体系并不是一个独立的体系，它是基于经营者的经营决策以及经营目标在运行。所以发展风控体系追求和业绩达成相应的平衡，以最终实现经营利润的最大化，也就是让风险体系更加的能够量化风险，预判风险，精准识别风险。以助力代理商在这个行业中实现真正的逆势上行，顺势而为，应势而变。