代理商如何迷茫而不迷路？

2023年一季度工程机械的销售数据，出乎所有人的意料，以挖掘机为代表的一些子行业下滑幅度惊人。

4月也比较低迷，行业预测国内销量只有9000台，如果二季度不能恢复，全年业绩就很难有保障了。业内人士，特别是部分代理商，由希望变失望，由困惑变迷茫，由迷茫变迷失，由积极变消极，由配合变抱怨，由主动变被动。

然而此时的市场急跌，才是真正考验厂家定力和格局的时刻；才是真正考验代理商真正能力和进退的关键时刻；才是退潮时才知道谁在裸泳的时刻。此时此刻，才真正需要静静思考：如何迷茫而不迷路？

2023年1-3月的市场状况与2022年1-3月同比下滑幅度略有差别。2022年1-2月时，大家也感觉下滑50%以上，只是今年2月同比好一点，3月再次大幅下跌。今年同比整体降幅1季度比去年收窄近10个百分点，不过当时处于疫情中，今年解除了疫情，大家似乎没有了疫情“借口”，销量同比再次下滑近50%，更不容易接受，特别是没有调整产品结构、打开出口等新通道或没有采取果断削减成本费用的代理商，感觉更加艰难。

2022年与2023年同期国内挖掘机市场销量对比

数据来源：中国工程机械工业协会 CME4月预测

近期咨询交流的朋友又多了起来，但与去年不同的是，今年有些“蒙圈”，不知道未来的方向，甚至真地直接选择躺平，凭天由命的多了起来，把自己的命运交给他人或认命一定是不可取的。笔者根据自己的观察和思考，就大家关心关注的问题，谈些个人观点，仅供参考。

Q1

学习标杆，提前布局

向行业标杆者学习。2021年5月31日，向文波先生在三一重工挖掘机问鼎全球之时，已经为行业指引出未来抵御周期的方向：到海外去、数字转型、用人之道、居安思危。此时恰逢这一轮工程机械下滑周期的开始，我多次引用和提示三一的这四句话，我认为每一句都价值连城。

2年后的今天，三一重工海外销售已经占到总销量的50%，成功规避或减轻了国内市场的下滑影响。有人说向总裁当天“微醺”讲出来的，当时这四句话并没有引起同行的太多关注，但中国有句俗话“酒后吐真言”！抄作业还来得及。

我们学习标杆，大多学习的只是皮毛，并没有理解行业标杆的行为逻辑。比如“到海外去”，也不是说去就去，去了就行，需要较长时间的准备和培育，无论是海外市场，还是海外渠道，以及适应外国客户的产品与服务，都不是一朝一夕能立刻见效的。

“数字转型”是未来，“用人之道”是核心，“居安思危”是永恒。有远见的先行者，一定更加掌握主动权，虽然各厂家和部分代理商，今年也开始了海外之旅，但不可避免形成新的海外市场“踩踏”事件，恶性竞争不可避免，同时我们也看到，今年出口数据同比增速收窄，但还是要坚定不移地走出去，寻找出路。

Q2

短期直营，长期代理

关于直营还是代理，从本质上说是市场的选择，是一个企业、一个品牌，或一个代理商发展不同阶段的选择，而且越来越是一个双向选择，不单单是主机厂选择直营还是代理，代理商也会根据市场环境的变化做出选择，选择多品牌、多产品线经销。

即便是行业的领导者卡特彼勒和三一，开始的时候也都有直营和代理，只是随着规模的扩大，分工越来越细，代理才占据主导。试想如果一开始只生产几百台设备，上哪招独家代理？或者没有代理商就不卖了吗？

在区域空白，或某个行业专用设备销路没有打开之前，或者代理商不愿意或没有能力代理之前，选择厂家选择直营也是迫不得已的选择。而且目前有些国有采购单位，要求直接向厂家采购。

记得20年前国内最早生产小挖的玉柴，别说找代理商了，连客户都不知道小挖能干什么，无奈玉柴工厂以优惠价格，把小挖卖给自己员工，各地市场经理一边用自己的设备租赁干活，一边向询问的人推销挖机。

长期看代理制无疑是成功的模式，但不是每个生产厂家都达到卡特彼勒、小松和三一重工的规模和能力，也不会每个厂家都能为代理商老板兜底。代理商也不是都能做到像利星行的水平和层次，代理商老板也不具备利星行老板的格局、眼光和能力。卡特彼勒和三一最初的代理商规模也是十几家、几十家，经过若干年逐步优化为现在的几家、十几家。说优化好听，其实也是淘汰。

这两年本人无聊尝试着做白酒的经销，发现酒的营销无论是渠道还是方法，都有我们借鉴的地方，酒的生产和经销其实是一片红海，但也是营销水平很高的行业。经销体系多种形式并存，有区域独家代理，有区域多家代理，有省代，有市代，有多省一代，有一省多代，有直营定制，有大客户渠道，有OEM代工，有品牌专营等等，现在也有网上平台直营店，各种渠道通路各显神通，各赚各的钱，各出各的力。

我喜欢一句话：厂家应该努力培养代理商，让他具备为足以离开的能力，然后拼命对他好，使他不愿意离开。《卡特彼勒之道》这本书值得多读。

Q3

厂商关系，换位思考

每当市场极好和极差的时候，厂商关系的讨论就越强烈，特别是目前这种市场环境，人们又把厂商关系的话题拿出来，冷饭再热炒一下，搞得各厂家大咖纷纷出来表态。我不能说这是个伪命题，但主张换位思考，这可能与本人既做过代理商，又在厂家工作过有关。

厂商关系有说是父子关系、上下级关系、恋人关系、夫妻关系，我认为本质上是价值交换关系。如果一定要与生活中的关系比较，我认为更像帅哥靓女从相亲、恋爱，到结婚，再到有的相伴终生，有的离婚分手的过程。

“白头偕老”的前提是双方在生活进程中，同步向前，至少不能差距太大，这样才能相互扶持，相伴而行；如果一方跑步前进，另一方原地踏步，甚至一方伸出手，而一方不接手，想帮都帮不了；如果双方在价值观、对事物的认知有巨大差异，就更不可能走得长远。如果说夫妻之间可以貌合神离，但做企业一定不可以。不管任何一方跟不上，或者追求不同，都会分离，现在已经不是单独的厂家取消代理商，也有代理商主动放弃，逆向取舍而另谋出路。不能简单的认定谁对谁错，而是生存的选择。

“门当户对”对于厂商关系选择同样适用。不管是风花雪月的理想还是浪漫，最终都要回到“婚姻”的现实中来。

厂家的价值是提供优质有竞争力的产品和服务，代理商的价值是拥有客户，把厂家的产品和服务传递给客户，为客户创造价值。任何一方失去自己的优势和价值，关系就会转变和切换。不管哪一方失去优势，都会一文不值。

作为代理商：不管代理什么品牌，你都要做到优秀，否则你就没有选择权。努力向上，才能成为与前排厂家相匹配的代理商。

作为生产厂家：一定对优秀代理商好，好到他不愿意离开；对新代理商给1至2年的扶持，跟上就留，跟不上就淘汰，当然淘汰方法不能让人心凉；同时不断寻找其他品牌的优秀代理商，特别是经历过几轮行业起伏依然活着的运营健康的代理商，为这样的代理商等几年都值得，培养一个代理商成本是很高的，放弃却是一瞬间。

特别是不能根据领导的喜好选择代理商，这样太没有格局了。艰难时期，最好是尽可能相互赋能，而不是相互指责。

Q4

大道至简，勤而行之

尊重市场，完善运营，提升自己，提升代理商老板对行业的认知及其重要，道理都明白也不复杂，但要付诸行动，知行合一很难。躺平是最不可取的，躺平不仅是对工厂和员工不负责任，对自己也是不负责任。

作为代理商，谁没有被市场下过狠手？有时很累，却不知道哪里累，想说却不知道跟谁说，有时候我们都想跟世界请个假，暂时离开一下。但生命只有一次，人到中年两不堪，唯有责任扛双肩。因为我们躺平，身后将空无一人。

有人说：也许懂得弯腰的人，才能承载更重的重量。要相信，所有的艰难，再难也会过。这世界不会为了谁而停留，每天太阳都会准时升起！

对代理商来说，要想生存，最不能说的就是：“出口业务我没干过、大客户我没有、好员工难找和厂家支持不够”。你要想：“谁能做出口业务？如何找到这样的途径和人才？优秀员工为什么找不到？是待遇低还是氛围不好？还是其他什么原因？工厂为什么不支持我？如何做才能支持我？”

就像炒股被套一样，很多股民一套住，就说：不管了！其实是不对的，而应该跟上节奏和热点，积极解套，而不是凭天由命。笔者很喜欢山东浩丞杨总的一句话：我命由我不由天！老板就要有这样的气魄，不管成功还是失败。

事逢两难要静心，事逢万难要放胆。市场大不了再回到2015年的低点吗，有的朋友说2015年设备毛利比现在高，现在价格太低。放心，工程机械周期和猪周期一样，工程机械的价格和猪肉价格类似，量小了猪肉就涨价，存栏多了猪肉就降价，道理就这么简单。

Q5

尊重知识，相信科学

在《如何化解工程机械代理商危机》和《代理商生存手册》等前序系列文章中，笔者详细讲解过度过危机的方法：美林死亡曲线和达克效应。这里不再赘述，但想说明的是要相信知识和经验，工程机械运营没有什么新鲜事，行业周期也是始终不变，应对方法也不离奇，但无数次地证明有效的方法，没有必要再去怀疑和探索了。比如美林死亡曲线中的精简裁员方法，快刀斩乱麻远比钝刀子割肉有效，但我们很多代理商做不到。一步步把自己拖向深渊，待到不得不削减规模和费用为时已晚，或者倒在了黎明之前。

上一波行业下滑，在一线都看得到，三一重工的很多代理商，连办事处内勤都裁掉了，只留下骨干业务员或服务人员，其他三线品牌代理商办事处都取消了，只有几个业务员流动联系客户。当然那一批代理商很多已经不存在了，现在很多代理商是诞生于2016年下半年行业上升期开启之后，对行业下滑的惨烈程度没有体会。

看看互联网大厂腾讯、阿里、京东，这几年裁了多少人？大家只见华为撒钱如雨，却不知华为如何杀伐决断。活着才是硬道理。

我们很多朋友遇到困难时，有病乱投医。其实咨询谁，谁说的对，你要有一个判断，基本依据就是：是否具备基本的文化、学识、认知和思维逻辑；是否具备真刀实弹的操作实践经验，实践出真知；能否理论联系实际，如实地表达出解决问题的思路和方案，简洁有效。

Q6

保持谦卑，虚心学习

一个企业或一个人成功的秘诀在于，不断的发现、纠正自己的错误，然后错误越犯越少，离悟道就不远了。我给很多小的公司做过咨询，很多小老板吃苦耐劳，有一定潜力，但就是不够自信，不接受批评和建议，刚开始时还愿意经常打电话请教，但给出的建议执行不落地，然后同一个问题不停地询问各层次各方面的人，下不了决心按照业内专业人士的建议去做。也有的是挣点小钱后，就觉得自己了不起了，开始傲慢起来，买辆宝马、买套房就觉得是个有钱人了，就可以对这个行业指点江山了。

最终的结局是，这样的代理商走不远，不管代理什么品牌。所以说厂商相互选择要“门当户对”。相反大的成熟的代理商老板，反而谦虚好学，向每一个行业的专业人士学习借鉴。讲真话最有效，但都不爱听。

给大家讲一个笔者做咨询顾问以来，最精准也是最失败的一个案例。2019年受邀为某代理商做咨询服务，3个月里给出3份诊断报告，但由于当时市场还是比较火爆，项目总经理原来不是做工程机械的，虽然表面上对出现顾问不反对，但对提出的问题、解决方案和建议不予理睬。到第三个月，笔者就建议换人，否则什么办法也没用。当然老板由于各种原因没有换人，于是笔者主动终止服务，半年后据说总经理被员工打过两次，然后公司关门。所以说是一个最准确的咨询建议，但由于太直白，使得老板不但没说一句感谢的话，还删除了笔者的微信，再也没有联系，不知道是因为不好意思，还是因为其他原因，所以说这又是个失败的案例。

此后做咨询时，笔者基本上更职业化一点，先表扬吹捧老板，然后委婉地指出问题和不足，建设性地提出改进方案，同时，改进方案是否执行和改进与笔者无关，也不着急上火，以免出现“皇帝不急太监急”的情况，就像职业医生一样，即使病人死了，也不能悲伤落泪，否则太不职业化。

Q7

吸引人才，优化项目

行业低迷，效益不佳，可能需要优员增效。但与“吸引人才”的用人之道并不矛盾，只要是继续运营公司，人才永远是第一位的。很多老板总说找不到优秀的人，但你要问自己几个问题：您找了吗？通过什么方式找的？为什么你认为的优秀人才不来？是待遇问题还是其他？人才或能人在你身边时，是否敢于出手？

笔者认为没有挖不来的人，看你给什么条件，出什么价格？人才也是一种稀缺商品，想低价买高质量商品是不可能的。有低价获得人才的，比如阿里的蔡崇信，但因为马云的个人魅力和信用吸引，我们是否具备这种魅力？我们是否有让人才在未来获益的能力？特别是一些中小代理商老板，想要人才，又不敢用能人，担心显得老板能力差。其实这既是不自信，又是没搞明白公司运营的逻辑，不管员工多么能，都是为你工作，不管员工能力多强，都无法改变你是老板的现实，如果你能找到一个人，让你躺着赚钱，何乐而不为？

真正的优秀的人才，就是能够随时离开的人；真正优秀的代理商，就是能够随时被取消代理权而不倒的代理商。

市场低迷，行业下行，最忌讳慌乱，什么都干，经营项目应该做减法，不做加法。什么都试试，使本已捉襟见肘的资金分散，靠2016-2020年行业上行机会赚的钱，再靠无头苍蝇到处乱碰消耗掉。

在看行业、客户、厂家，看不清楚的时候，最重要的是回头看自己。把自己公司健康的运营体系完善和建立起来，是此时最好的项目。哪怕一个部门只剩一个人，验证你的体系是否健全，是否运营高效，核心人才是否能够留得下，保持激情。去年有一家代理商，在经营亏损，现金流允许的情况下，依然对股东保持分红，没有削减核心员工的薪酬，是值得借鉴的。

出口目前属于“有鱼”的地方，可以想办法到有鱼的地方去钓鱼。后市场个人认为可以参照汽车行业，汽车配件和维修服务出保后，80%的业务从4S店流向社会维修和服务场所，几十年无法扭转。

活下去，是创业和经营公司的最高准则，这就是方向，不能迷失。否则公司倒了，客户、员工、社会和工厂给你再好的评价都没用，很快就会消失在人们的视野中，一文不值。

不要去赌行业的上涨和下跌，不要去抄底，而是要知道有多少资金、人才、项目储备，如何巩固厂商关系。

Q8

发挥优势，后补短板

每一个代理商都有自己的优势和短板，有的擅长整机销售、有的擅长配件运营、有的擅长设备租赁、有的擅长债权管理、有的善于服务创收、有的综合运营体系完善，不管具备那种优势，都要先发挥优势，后堵短板，特别是经济不景气时，发挥优势保证生存，补短板是锦上添花。

不管是综合运营体系完善的大而强，还是具备某个局部优势的小而美，能够生存和健康可持续发展，才是首要的。其实小而美的公司更容易长久。

与时俱进，不吃老本。接受新的营销方法和手段，比如短视频，直播销售等，不是这些方法不适用，而是我们没有用心去做。

代理商在没有决定退出之前，要紧跟工厂节奏，工厂的策略和对市场的判断能力，远远大于代理商，比如工厂的指导方向是调整产品结构，如果你不能及时调整，在应对市场变化和工厂支持等方面就会被动，因为厂家提出一项策略，后面一定跟随着方法、措施和落地政策，否则工厂的方针目标也实现不了。

Q9

风险控制，适度放宽

笔者是最重视风险控制、居安思危的人。说风险控制适度放宽，不是说不顾风险，而是这波行业下行周期与2011-2016年的下行周期比，客户的信用状况和整个社会的信用环境有了很大不同，很少有人机消失等恶性情况发生。在这种情况下，逾期率、不良率、贷款期限和抵押担保等可以适度放宽，以增加客户进入的机会。

如何控制风险，大家都会懂，居安思危是永恒的主题。

Q10

顺应周期，下不言底

从销量来看，2022年国内挖掘机销量下滑到略高于15万台，从时间轴看，按照3至5年的下滑周期，最快也要到2024年3月。由于疫情和刚放开时的集体免疫，以及行业的下滑，大家觉得时间过得很慢，其实认真看看，市场下滑从2021年4月到现在，只有2年整，调整时间还远远不够，目前的市场表现算正常。

目前是代理商相当难受的时候，继续坚持，担心活不到行业上行时，可能前几年的利润又还给市场，不坚持又担心倒在黎明前。坚持与否没有统一标准，要看自身情况、厂家规划、是否有核心优势，或者说最差情况不做代理公司能否生存？靠什么生存？

如果是四五线品牌的代理商，要时刻关注厂家的变化，厂家如果停产或转型，代理商如果不提前做好应对准备，将是最大的风险。

同时，能否忍受一定亏损，也是鉴别你是做企业家还是个体户老板的关键指标。代理商如果没有出现借钱发工资、大股东把自己腰包里的钱拿出来、严重失眠、亏掉所有投资而心慌冒虚汗、弯腰低下头去找出路等情况，就说明还没有到最艰难的时刻，这些症状笔者在做代理时都出现过，特别是在下滑期做代理就更不幸了，压力大到危及身心健康，但又不能表现出来，每天装作笑脸，故作淡定。

“遇事还能若无其事，是格局；遇事还能装作若无其事，是阅历。”有点道理，但真不希望大家总是经历这种格局和阅历。笔者为什么能够一针见血地看到危机和预防危机，是因为经历过刻骨铭心的艰难过程，回过头来，才知道应该怎么做。

对熊市的恐惧往往会吓退一部分代理商以及工厂，不仅代理商恐惧、焦虑，其实部分工厂也恐惧和焦虑。不投入收缩害怕丢掉市场，不收缩又担心活不下去。其实这种对焦虑和恐慌，一定程度上是缺乏对工程机械行业的认知，对周期的认知停留在知道的层面上，而没有达到认知层面，方针策略都是临时抱佛脚。长期乐观、短期悲观是确定的，关键是如何应对短期的悲观和规划长期的乐观。没有远虑必有近忧，很正常。

衡量一个企业或代理商是否优秀的标准，除了销量、收入、利润和占有率等指标外，还有一个重要指标就是是否能够穿越周期，是否能够在多变的外部环境下生存。

如果不能在行业下滑周期中，提高公司的综合运营能力，那就是真正浪费了一次危机和完善自己的机会。因为在上升期，根本没有时间和兴趣修正和完善自己，那时一美遮百丑，根本看不到自己不足的一面。工程机械运营是市场销售、售后服务、债权管理、人力资源管理和财务管理等多维度的综合运营，而绝不是单方面运作。

请相信，最后剩下的，只有那些自己愿意煎熬、愿意好起来的人。知易行难，大道至简。市场不相信情怀，也不相信眼泪，唯有提升自己，扬长避短，奋力成长，方得始终。

笔者曾写了“拨云见雾”《如何化解工程机械代理商危机》的系列文章，引起行业内的一定认可，本想待到复苏时再写一篇“拨云见日”，怎奈市场下行短时间还未见底，本文就算是一个过度篇吧，期待拨云见日的一天早日到来。