2022年是一个跌宕起伏的年份。新冠肺炎疫情的反复、经济环境的巨变，中国工程机械行业在经历了连续五年的上行周期后，下行压力骤增。在这时代交叠的背景之下，中国工程机械产业价值链上的每个参与主体，如何穿越产业和宏观环境的周期，实现持续性共赢发展？如何重新定义自身的产业链价值，进行商业模式再造？2022中国工程机械营销&后市场大会于9月15日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，共话“穿越周期”，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。
在9月16日上午举行的“营销高峰论坛”上，湖南中鑫资产管理有限公司总经理汤洋以《穿越周期的风险管控》为题进行了分享。
我入行14年来，一直负责风险方面，目前负责资产公司的运营。所以今天跟大家分享的是风险方面的内容，主要包括三个部分，一是风险管控的演进历程；二是当前风险管控面临的新情况；三是如何持续有效做好风险管控。
风险管控的演进历程
如何评判风险管控好与坏？在经历上一轮周期的时，我们的债权预期达到两个多亿，应该是达到了历史的巅峰。我们认为要做好风险管控了，需要考虑这5个方面。一，高首付。首付要尽可能的提高一点；二，短账期。账期要尽可能的短一点；三，低逾期。逾期率要控制得低一点；四，重信审。注重授权的信审；五，强管控。在管理过程中强有力的管控手段。
可是经过多年的发展，我们发现可能陷入了直线式思维的二元对立的矛盾中。因为在实践过程中，我们发现有很多客户，特别是对于大客户、战略客户，首付并不高，账期可能很长，但是它没有风险，没有逾期。所以如果单从以上几个方面来看，并不能完全判断其中的风险，首付的高低与账期的长短与风险没有正相关。
但是如果在信审过程中完全流于形式，那么即使你再重视，制度流程再规范，它在实操过程可能也是没有用的。
强管控我定义它为叫自杀式的强管控，也就是说客户一旦出现风险，我们便使用暴力手段，不外乎锁车、拖车、诉讼等结果。这样做实际上是放弃了客户，只能使我们与客户的关系渐行渐远。所以我们认为，企业在不同的发展阶段的风险管控措施，应该根据企业的经营策略来决定的。
而在制度的制定的过程中，要保证我们执行的强度，同时也要注意执行的温度，所以单一指标的变化不能作为风险管控好坏的评价依据，这是风险管控这一块。
何为风险管控？终局思维对当下的选择做出决策，最大化的管理企业经营过程中的不确定性，为实现企业经营目标服务。
在经历了上一轮周期后，我们发现风险管控经历了5个方面的转变。
一是，一味追求销量到追求经营质量的转变；二是，局部向整体转变。传统的风险管控强调的是售后的货款风险的管控，没有介入到售前售中，所以现在从售前转变为售前、售中售后的全方位整体风险管控。三是，暴力向善诉转变。由暴力拖车的私立救济，向利用法律的手段的公立救济的转变。
四是，多头向专一转变。由数据多门分散的，变成了由一个统一风控的管理部门。
五是，离线向在线转变。数据一张表，变成数据实时在线，我们24小时监控客户的经设备的运行情况，对客户的经营有比较全面的了解。
当前风控形势，盛极而衰，物极必反。各品牌生态位发生巨变；加之疫情常态化，经济大环境预期转弱，居民收入下滑，消费需求不足。
当前风险管控面临的新情况
首先，产业链维度。如房地产，基础设施建设，矿山工程行业。随着去年地产的暴雷，基础设施的建设扛起了保经济为民生的大旗，但是矿山这一块受国家的政策影响特别大。各因素好比化学试剂，不同的配比产生的结果千差万别。产业链的传导到工程机械行业有滞后性。
其次，行业内部维度 。新机降价加速资不抵债；租赁价格的下降影响客户收益；不规则还款带来资不抵债隐患，节付、季付、年付，等五花八门的还款方式一共有11种之多；整个大的经济环境在转弱市场下滑致债务受偿率降低；大量设备涌入加剧恶性竞争；最后，是开工率的低位徘徊，有效工时不足，导致客户的收入不能覆盖月供，债权风险上升。
如何持续有效做好风险管控
首先，要提升风控管理认知水平，实现零和博弈向正和博弈转变。传统风险管控的理念：三板斧锁车、拖车、诉讼。上一轮周期时，锁车、拖车用得多，诉讼用得少。从数据看一直在下降，但是实际上仓库里压了很多的呆账，虽然设备盘活，预期降下来了，但是设备盘活之后的亏损谁在承担？压在仓库里面是呆账如果拉出来的，相当可观。
所以要转变我们的这种风险管控的理念，以清账而非呆账为目标，不仅仅是用常规的管控手段，实际是一个你输我赢的状态。深入思考，货款它是企业的数据资产，我们完全可以用金融的手段为客户赋能。
我们也在做一些抵押融资，有两种，一种是接近社会的抵押融资。另外还有一种是借助一些金融机构或者平台，先结清货款解除抵押，再用设备到机构和平台抵押，这种是无担保的。这就彻底的解决了企业的经营风险，同时也给客户赋能，可能通过这种风险的化解方式，设备可能被盘活了。
还有周转贷，金额小，周期短，风险可控。还可利用我们自身的资源租售平台，帮助客户及时快速的变现。实现风险的转移，实现清账的目标。
受大环境影响，大量的金融机构，特别是融资租赁公司进入工程机械行业，存量设备的周转贷和抵押融资业务需求激增；行业内无担保资管业务有燎原之势。做好资产运营，即能管控好风险又能拓宽企业的收入来源。
风控能力也是企业的核心竞争力，也可以为企业盈利。与服务的后市场一样的，这也是我们风险管理的后市场，而且体量巨大，需求也很大。通过这种金融的手段，把风险化解的同时，我们把以结清设备的客户维护好，并拓宽收入来源。
作为风险管控的管理者，我们要坚守风险底线，充当做好三个角色。做好模式升级守门员。 介入到从商机到交货到货款管理，再到档案管理的全流程，梳理风险点，对客户进行全方位的去管控。
做好科技赋能吹哨人。通过科学技术的手段持续的使数据在线、设备在线，然后进行通过这些数据的积累去做一些深度的分析，做出科学决策，及时有效的发现一些风险点，并消灭掉它。
做好手段升级的终结者。创新资管，未雨绸缪，顺势而为。当风险来临时，我们要果断决策，主动出击，要快速的止损，做就是所有的风险问题，到债权人的手上，要全部的终结掉，而不能变成关在仓库里的呆账。
在行业内，你走过的路与我走过的路，都算是我们走过的路！乐观向未来，与大家共勉。
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汤洋：穿越周期的风险管控
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来源：匠客工程机械
2022年是一个跌宕起伏的年份。新冠肺炎疫情的反复、经济环境的巨变，中国工程机械行业在经历了连续五年的上行周期后，下行压力骤增。在这时代交叠的背景之下，中国工程机械产业价值链上的每个参与主体，如何穿越产业和宏观环境的周期，实现持续性共赢发展？如何重新定义自身的产业链价值，进行商业模式再造？2022中国工程机械营销&后市场大会于9月15日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，共话“穿越周期”，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。
在9月16日上午举行的“营销高峰论坛”上，湖南中鑫资产管理有限公司总经理汤洋以《穿越周期的风险管控》为题进行了分享。
我入行14年来，一直负责风险方面，目前负责资产公司的运营。所以今天跟大家分享的是风险方面的内容，主要包括三个部分，一是风险管控的演进历程；二是当前风险管控面临的新情况；三是如何持续有效做好风险管控。
风险管控的演进历程
如何评判风险管控好与坏？在经历上一轮周期的时，我们的债权预期达到两个多亿，应该是达到了历史的巅峰。我们认为要做好风险管控了，需要考虑这5个方面。一，高首付。首付要尽可能的提高一点；二，短账期。账期要尽可能的短一点；三，低逾期。逾期率要控制得低一点；四，重信审。注重授权的信审；五，强管控。在管理过程中强有力的管控手段。
可是经过多年的发展，我们发现可能陷入了直线式思维的二元对立的矛盾中。因为在实践过程中，我们发现有很多客户，特别是对于大客户、战略客户，首付并不高，账期可能很长，但是它没有风险，没有逾期。所以如果单从以上几个方面来看，并不能完全判断其中的风险，首付的高低与账期的长短与风险没有正相关。
但是如果在信审过程中完全流于形式，那么即使你再重视，制度流程再规范，它在实操过程可能也是没有用的。
强管控我定义它为叫自杀式的强管控，也就是说客户一旦出现风险，我们便使用暴力手段，不外乎锁车、拖车、诉讼等结果。这样做实际上是放弃了客户，只能使我们与客户的关系渐行渐远。所以我们认为，企业在不同的发展阶段的风险管控措施，应该根据企业的经营策略来决定的。
而在制度的制定的过程中，要保证我们执行的强度，同时也要注意执行的温度，所以单一指标的变化不能作为风险管控好坏的评价依据，这是风险管控这一块。
何为风险管控？终局思维对当下的选择做出决策，最大化的管理企业经营过程中的不确定性，为实现企业经营目标服务。
在经历了上一轮周期后，我们发现风险管控经历了5个方面的转变。
一是，一味追求销量到追求经营质量的转变；二是，局部向整体转变。传统的风险管控强调的是售后的货款风险的管控，没有介入到售前售中，所以现在从售前转变为售前、售中售后的全方位整体风险管控。三是，暴力向善诉转变。由暴力拖车的私立救济，向利用法律的手段的公立救济的转变。
四是，多头向专一转变。由数据多门分散的，变成了由一个统一风控的管理部门。
五是，离线向在线转变。数据一张表，变成数据实时在线，我们24小时监控客户的经设备的运行情况，对客户的经营有比较全面的了解。
当前风控形势，盛极而衰，物极必反。各品牌生态位发生巨变；加之疫情常态化，经济大环境预期转弱，居民收入下滑，消费需求不足。
当前风险管控面临的新情况
首先，产业链维度。如房地产，基础设施建设，矿山工程行业。随着去年地产的暴雷，基础设施的建设扛起了保经济为民生的大旗，但是矿山这一块受国家的政策影响特别大。各因素好比化学试剂，不同的配比产生的结果千差万别。产业链的传导到工程机械行业有滞后性。
其次，行业内部维度 。新机降价加速资不抵债；租赁价格的下降影响客户收益；不规则还款带来资不抵债隐患，节付、季付、年付，等五花八门的还款方式一共有11种之多；整个大的经济环境在转弱市场下滑致债务受偿率降低；大量设备涌入加剧恶性竞争；最后，是开工率的低位徘徊，有效工时不足，导致客户的收入不能覆盖月供，债权风险上升。
如何持续有效做好风险管控
首先，要提升风控管理认知水平，实现零和博弈向正和博弈转变。传统风险管控的理念：三板斧锁车、拖车、诉讼。上一轮周期时，锁车、拖车用得多，诉讼用得少。从数据看一直在下降，但是实际上仓库里压了很多的呆账，虽然设备盘活，预期降下来了，但是设备盘活之后的亏损谁在承担？压在仓库里面是呆账如果拉出来的，相当可观。
所以要转变我们的这种风险管控的理念，以清账而非呆账为目标，不仅仅是用常规的管控手段，实际是一个你输我赢的状态。深入思考，货款它是企业的数据资产，我们完全可以用金融的手段为客户赋能。
我们也在做一些抵押融资，有两种，一种是接近社会的抵押融资。另外还有一种是借助一些金融机构或者平台，先结清货款解除抵押，再用设备到机构和平台抵押，这种是无担保的。这就彻底的解决了企业的经营风险，同时也给客户赋能，可能通过这种风险的化解方式，设备可能被盘活了。
还有周转贷，金额小，周期短，风险可控。还可利用我们自身的资源租售平台，帮助客户及时快速的变现。实现风险的转移，实现清账的目标。
受大环境影响，大量的金融机构，特别是融资租赁公司进入工程机械行业，存量设备的周转贷和抵押融资业务需求激增；行业内无担保资管业务有燎原之势。做好资产运营，即能管控好风险又能拓宽企业的收入来源。
风控能力也是企业的核心竞争力，也可以为企业盈利。与服务的后市场一样的，这也是我们风险管理的后市场，而且体量巨大，需求也很大。通过这种金融的手段，把风险化解的同时，我们把以结清设备的客户维护好，并拓宽收入来源。
作为风险管控的管理者，我们要坚守风险底线，充当做好三个角色。做好模式升级守门员。 介入到从商机到交货到货款管理，再到档案管理的全流程，梳理风险点，对客户进行全方位的去管控。
做好科技赋能吹哨人。通过科学技术的手段持续的使数据在线、设备在线，然后进行通过这些数据的积累去做一些深度的分析，做出科学决策，及时有效的发现一些风险点，并消灭掉它。
做好手段升级的终结者。创新资管，未雨绸缪，顺势而为。当风险来临时，我们要果断决策，主动出击，要快速的止损，做就是所有的风险问题，到债权人的手上，要全部的终结掉，而不能变成关在仓库里的呆账。
在行业内，你走过的路与我走过的路，都算是我们走过的路！乐观向未来，与大家共勉。
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