2022年是一个跌宕起伏的年份。新冠肺炎疫情的反复、经济环境的巨变，中国工程机械行业在经历了连续五年的上行周期后，下行压力骤增。在这时代交叠的背景之下，中国工程机械产业价值链上的每个参与主体，如何穿越产业和宏观环境的周期，实现持续性共赢发展？如何重新定义自身的产业链价值，进行商业模式再造？
2022中国工程机械营销&后市场大会于9月15日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，共话“穿越周期”，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。
9月16日上午，在后市场发展论坛上，厦门海福租赁有限公司董事长许盛辉做了以《从代理销售到租赁运营的思考与探索》为主题的精彩分享。
2001年2月12日，我创业成立厦门恒立兴机械有限公司，代理日立建机的福建省及江西南部区域，至今累计销售挖掘机超过5000台。市场占有率最高是能达到22%，但现在是1.5%。不瞒各位讲，现在这块业务非常艰难，可以说是至暗时刻。2013年启动挖掘机租赁业务，现有挖掘机租赁机队100多台套，租赁资产原值1亿多。
我大学是机械专业，创业后从事过售后服务和设计工作，2017年，我创办厦门海福建机有限公司，致力于全液压轮式挖掘机的研发、生产、销售及售后服务、技术培训等。5年过去，现在海福建机有HF100W-5、 HF135W-5型号已批量生产，明年计划进入新能源轮挖新品的研发领域。
第三块项目，我们还切换到矿山劳务承包施工项目，是代理商的转型之一。2016年，我们接手了一位客户的这块业务，目前矿山已进入规模开采阶段，业务稳定持续发展，这两年这块业务对于公司的改善弥补作用非常明显。
2017年，经过可行性调研之后，我们正式进入高空作业平台租赁领域，2018年成立厦门海福租赁有限公司，现在的车队规模超过了2000台，覆盖福建、江西、广东三省14个网点。
国产跟进口品牌占有率在2017年发生了剪刀差，2006年国产品牌的市占率只有16%，进口品牌是84%，15年后分别变成了80%和20%。
2013年市场继续下行，我们代理外资品牌也非常痛苦，车卖不动，债权机、法务机和以旧换新机需要尽快处理减少亏损。所以我转型挖掘机租赁。2015年之后逐步加码，做了一些大型挖掘机的租赁，后续做了改装变现。2018年之后继续购进一些新机做租赁，但多年来的租金收入甚至无法补偿后续这部分设备新机价格的下跌。所以租赁业务目前综合算下来的亏损不是经营造成的，而是设备不保值造成的结果。
2017年，我当时看到美国联合租赁公司的设备存量中，43%是高空作业平台，而且北美的存量是六七十万台，中国当时只有4万台，所以我开始尝试进入高空作业平台租赁。
在考虑转型时，我们考虑到代理商“竞争对手恶性竞争、客户品牌选择多、供应商议价能力强、行业壁垒进入者少、国产品牌替代进口品牌”的生存环境，代理商就像风箱里的老鼠，两面受压。
在全生命周期所形成的利润池中，设备租赁利润占到整体比重的43%左右，设备租赁的利润贡献突出，租赁市场规模巨大。
所以在“衡外情，量己力”之后，我们考虑以租赁为转型突破点，带动公司向后市场服务转型。
我们进行了“SWOT”分析。
我们的优势是“由变而生”的经营理念；代理产品品牌知名度高；挖掘机租赁渐入佳境；人力资源、专业技能及经验；服务网络优势。
我们的劣势是：服务意识不足；自我品牌建设意识待提升；现金流不稳定；客户管理精细化程度不足。
我们的机会是:新基建及新型城镇化建设；劳动力人口减少；对排放标准的要求提高；后市场潜在发展空间大；租赁业务毛利可观。
我们的威胁是：经济增速放缓；厂商与用户议价能力均较高；产品及技术同质化，同业竞争激烈；资源及环境的约束。
在转型租赁的开始，首先要在战略上纲举目张。要在业务战略、营销、服务+安全培训、财务+法务、信息化、人力资源、组织架构和企业文化等八个方面构建战略车轮。
在业务战略方面，我们选择干租，干租才更容易实现规模化。参考麦当劳手册进行标准化制定，依据客户的需求进行租赁的综合解决方案。区域连接协同，我基于150公里半径，依据自身的实际实力来进行网点布局，对当地的区域市场进行深耕。
在营销战略方面，基于4P，提供全系列产品；针对新区域、新产品和新项目机型促销；价格灵活要有弹性，依据淡旺季和项目影响力有所差别；进行多网点建设，实现同行和上下游行业的联盟，进而对抗大规模集团性租赁公司。
在服务+安全培训方面，要夯实工厂、网点、车辆、工具、人员、培训、检测设备等硬件的服务基础，服务质量标准制定，要进行过程控制，要重视安全培训，安全是经营的基石，因为高空作业平台是和人的生命密切相关的。对于客户的停机等要有补救机制和替换机制度。最重要的一点是延长设备寿命，因为这意味着租赁业务的长期盈利。
在企业文化方面，构筑共同的使命与愿景，非常重要。在有些租赁商高薪挖人的竞争下，光谈钱肯定是不行，在员工和合作伙伴层面在习惯、行为准则方面实现价值观的统一与贯彻，也很重要。
在人力资源方面，我是德鲁克的信徒，管理的本质是激发善意和释放潜能，非常重要。
在财务+法务方面，特别是在租赁领域，现金流的平衡一定要做好。很重要一点就是，职能部门跟业务部门的风险防范线，两条线一定要分开，因为两者之间的站位不一样。
此外，风险债权管控的识别非常重要。在财务领域，大家要基于ROE（净资产回报率）、TOC（全过程拥有成本）和应收款周转天数的角度来考虑问题，前者体现了经营效率，后者体现了资产周转效率。
最后一点是信息化，一旦机队规模达到两三百台，就必须上信息化系统了。我们现在已经实现了合同、进出场单等流程方面的电子信息化，会很显著地提高效率。
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许盛辉：从代理销售到租赁运营的思考与探索
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来源：匠客工程机械
2022年是一个跌宕起伏的年份。新冠肺炎疫情的反复、经济环境的巨变，中国工程机械行业在经历了连续五年的上行周期后，下行压力骤增。在这时代交叠的背景之下，中国工程机械产业价值链上的每个参与主体，如何穿越产业和宏观环境的周期，实现持续性共赢发展？如何重新定义自身的产业链价值，进行商业模式再造？
2022中国工程机械营销&后市场大会于9月15日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，共话“穿越周期”，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。
9月16日上午，在后市场发展论坛上，厦门海福租赁有限公司董事长许盛辉做了以《从代理销售到租赁运营的思考与探索》为主题的精彩分享。
2001年2月12日，我创业成立厦门恒立兴机械有限公司，代理日立建机的福建省及江西南部区域，至今累计销售挖掘机超过5000台。市场占有率最高是能达到22%，但现在是1.5%。不瞒各位讲，现在这块业务非常艰难，可以说是至暗时刻。2013年启动挖掘机租赁业务，现有挖掘机租赁机队100多台套，租赁资产原值1亿多。
我大学是机械专业，创业后从事过售后服务和设计工作，2017年，我创办厦门海福建机有限公司，致力于全液压轮式挖掘机的研发、生产、销售及售后服务、技术培训等。5年过去，现在海福建机有HF100W-5、 HF135W-5型号已批量生产，明年计划进入新能源轮挖新品的研发领域。
第三块项目，我们还切换到矿山劳务承包施工项目，是代理商的转型之一。2016年，我们接手了一位客户的这块业务，目前矿山已进入规模开采阶段，业务稳定持续发展，这两年这块业务对于公司的改善弥补作用非常明显。
2017年，经过可行性调研之后，我们正式进入高空作业平台租赁领域，2018年成立厦门海福租赁有限公司，现在的车队规模超过了2000台，覆盖福建、江西、广东三省14个网点。
国产跟进口品牌占有率在2017年发生了剪刀差，2006年国产品牌的市占率只有16%，进口品牌是84%，15年后分别变成了80%和20%。
2013年市场继续下行，我们代理外资品牌也非常痛苦，车卖不动，债权机、法务机和以旧换新机需要尽快处理减少亏损。所以我转型挖掘机租赁。2015年之后逐步加码，做了一些大型挖掘机的租赁，后续做了改装变现。2018年之后继续购进一些新机做租赁，但多年来的租金收入甚至无法补偿后续这部分设备新机价格的下跌。所以租赁业务目前综合算下来的亏损不是经营造成的，而是设备不保值造成的结果。
2017年，我当时看到美国联合租赁公司的设备存量中，43%是高空作业平台，而且北美的存量是六七十万台，中国当时只有4万台，所以我开始尝试进入高空作业平台租赁。
在考虑转型时，我们考虑到代理商“竞争对手恶性竞争、客户品牌选择多、供应商议价能力强、行业壁垒进入者少、国产品牌替代进口品牌”的生存环境，代理商就像风箱里的老鼠，两面受压。
在全生命周期所形成的利润池中，设备租赁利润占到整体比重的43%左右，设备租赁的利润贡献突出，租赁市场规模巨大。
所以在“衡外情，量己力”之后，我们考虑以租赁为转型突破点，带动公司向后市场服务转型。
我们进行了“SWOT”分析。
我们的优势是“由变而生”的经营理念；代理产品品牌知名度高；挖掘机租赁渐入佳境；人力资源、专业技能及经验；服务网络优势。
我们的劣势是：服务意识不足；自我品牌建设意识待提升；现金流不稳定；客户管理精细化程度不足。
我们的机会是:新基建及新型城镇化建设；劳动力人口减少；对排放标准的要求提高；后市场潜在发展空间大；租赁业务毛利可观。
我们的威胁是：经济增速放缓；厂商与用户议价能力均较高；产品及技术同质化，同业竞争激烈；资源及环境的约束。
在转型租赁的开始，首先要在战略上纲举目张。要在业务战略、营销、服务+安全培训、财务+法务、信息化、人力资源、组织架构和企业文化等八个方面构建战略车轮。
在业务战略方面，我们选择干租，干租才更容易实现规模化。参考麦当劳手册进行标准化制定，依据客户的需求进行租赁的综合解决方案。区域连接协同，我基于150公里半径，依据自身的实际实力来进行网点布局，对当地的区域市场进行深耕。
在营销战略方面，基于4P，提供全系列产品；针对新区域、新产品和新项目机型促销；价格灵活要有弹性，依据淡旺季和项目影响力有所差别；进行多网点建设，实现同行和上下游行业的联盟，进而对抗大规模集团性租赁公司。
在服务+安全培训方面，要夯实工厂、网点、车辆、工具、人员、培训、检测设备等硬件的服务基础，服务质量标准制定，要进行过程控制，要重视安全培训，安全是经营的基石，因为高空作业平台是和人的生命密切相关的。对于客户的停机等要有补救机制和替换机制度。最重要的一点是延长设备寿命，因为这意味着租赁业务的长期盈利。
在企业文化方面，构筑共同的使命与愿景，非常重要。在有些租赁商高薪挖人的竞争下，光谈钱肯定是不行，在员工和合作伙伴层面在习惯、行为准则方面实现价值观的统一与贯彻，也很重要。
在人力资源方面，我是德鲁克的信徒，管理的本质是激发善意和释放潜能，非常重要。
在财务+法务方面，特别是在租赁领域，现金流的平衡一定要做好。很重要一点就是，职能部门跟业务部门的风险防范线，两条线一定要分开，因为两者之间的站位不一样。
此外，风险债权管控的识别非常重要。在财务领域，大家要基于ROE（净资产回报率）、TOC（全过程拥有成本）和应收款周转天数的角度来考虑问题，前者体现了经营效率，后者体现了资产周转效率。
最后一点是信息化，一旦机队规模达到两三百台，就必须上信息化系统了。我们现在已经实现了合同、进出场单等流程方面的电子信息化，会很显著地提高效率。
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