编者按：自1970年开始，卡特彼勒就成为了全球最大的工程机械生产商。在2022年6月份刚公布的2022全球工程机械制造商50强排行榜单中，卡特彼勒以320.69亿美元的销售收入位居榜首，销售收入占到了全球市场份额的13.8%。
工程机械行业是一个强周期性行业，作为行业翘楚，卡特彼勒如何在百年的市场变动中持续保持增长穿越周期？在《卡特彼勒之道》一书中介绍，卡特彼勒的销售额及利润也总是伴随着经济周期起起伏伏，而特别之处在于其应对经济周期性波动的方式与其他企业都有所不同，制定“低谷期战略计划”，并成为应对经济衰退的范本。
以下内容摘编自《卡特彼勒之道》
卡特彼勒的
“低谷期战略计划”
卡特彼勒作为“煤矿中的金丝雀”，它的特别之处在于其应对经济周期波动的方式与所有企业都有所不同。在开始前我们要弄清楚，什么是卡特彼勒低谷期战略计划，为什么要制定它？
首先，卡特彼勒低谷期战略计划即，准备详细的年度应急计划，以便根据经济状况迅速高效的削减开支、缩小经营规模。这一计划的成功推出来自于卡特彼勒前任首席执行官吉姆·欧文斯（2004-2010年任职）的热切推动。欧文斯坚信，经济衰退是不可避免的，鉴于卡特彼勒对宏观经济状况毋庸置疑的响应性，当经济低谷出现时，卡特彼勒应该不会感到意外和胆怯。
低谷期战略计划详述了卡特彼勒各个部门如何应对不同程度的销售下滑情况，甚至包括销售额下降80%时的应急方案。从理论上讲，该计划需在保持并增强卡特彼勒组织灵活性的情况下才能发挥效力：
✦ 卡特彼勒需要确保其成本的相当大一部分应该是可变的而非固定的，以便快速、高效地执行必要的改变（最困难的举措是削减成本）。
✦ 各部门之间的协调性，如果一个业务部门的削减措施严重影响了另一个业务部门的运营能力，这一方案将无法发挥作用。
✦ 任何的削减措施都必须考虑卡特彼勒代理商、客户以及供应商的需求，保持代理商客户和供应商的生存和发展能力将成为优先考虑的问题。
✦ 卡特彼勒一直坚持对投资者信守承诺：持续创造营业利润，维持良好信用评级，并且派发可观的股息。
✦ 即便身处困难时期，卡特彼勒希望通过与员工坦诚交流公司的现状，尽可能帮助他们应对自身挑战的方式，来增强员工凝聚力并保持士气。
综合来看，卡特彼勒低谷期战略计划是一个完整的公司计划，而非简单组合。
大危机下，
低谷计划的高效应对方式
2008年的全球金融危机，印证了以上观点。
经济的大萧条迅速席卷全球，房利美、房地美被纳入政府监管范围；美国银行被说服收购美林证券；雷曼兄弟申请破产保护...同样，当大萧条波及工业生产与销售时，它产生的冲击力是巨大的。2008年第四季度美国实际出口额下降近20%，2010年第一季度下降了约30%。不可避免，当年的卡特彼勒综合销售收入也由2008年的513.2亿美元跌至324亿美元，同比下降36.8%。
2008年第四季度至2009年第一季度
美国实际出口额下降对比图
对于所有的工业企业来说，这是一段痛苦难捱的时期。当遭遇经济危机时，许多公司都采取了徒劳无功的应对方式，而卡特彼勒通过将早已制定好的低谷期战略计划作为其运营原则中例行的、被广泛认可的组成部分，最大限度地减少低效行为的出现。以下是卡特彼勒当时进行的一系列重要调整：
✦ 从2008年至2009年，整个公司的年终员工总数减少了19074人。
✦ 减少加班时间，在某些情况下，下调员工的每周工时。2009年7月，卡特彼勒位于伊利诺伊州迪凯特的平地机工厂关闭了整整一个月。
✦ 库存总值下降了逾30亿美元。这使得卡特彼勒实现库存管理向零库存模式转变。
✦ 高管薪酬下降30%-50%。此举在公司内部定下基调，卡特彼勒向全体员工释放“同舟共济、同甘共苦”的信号。
低谷期战略计划的实施涉及卡特彼勒的方方面面，改变了它的经营方式。在此期间，卡特彼勒不仅继续向其他股东派发股息，甚至在2009年还提高了每股股息。
卡特彼勒2004年至2014年每股股息
（数据来源：卡特彼勒年度报告）
在摆脱自大萧条以来最严重的一次经济衰退之后，卡特彼勒财务稳健并开始为接下来的业务拓展做好准备。
卷土重来 弱化长鞭效应
为随之而来的扩张做好准备，卡特彼勒需要做的不仅仅是削减成本。
卡特彼勒低谷期战略计划中的一部分是与其上游供应商合作，以最大限度地降低长鞭效应。这指的是“需求的少量增加引发供应链末端的零部件和原材料需求出现巨大波动”的情形，避免当卡特彼勒产量回升时，卡特彼勒的供应商很难立即扩大生产规模以满足新的订单需求。
事实上，在2010年卡特彼勒曾告知几家钢铁供应商称：即便卡特彼勒销售额没有显著增长，公司的钢铁采购量仍将达到并超过翻番。卡特彼勒这么做至少有两个动机。第一，2009年卡特彼勒减少了其库存量，如今即便销量没有回升，它也仍需要补充库存；第二，当经济状况最终好转时，卡特彼勒希望确保供应商有能力满足其增长的生产材料采购需求。
据一些报道称，卡特彼勒在2009年至2010年期间拜访了近500家供应商，试图确认当公司增加订单时，他们能否迅速扩大产能。此外，卡特彼勒还通过对一些供应商作出明确承诺，协助他们依照应收账款金额获得相应的融资支持（其中一些资金来自于卡特彼勒）。
成功的因素有许多，卡特彼勒在低谷期战略计划及执行上所获得的成功也不例外。
在低谷期卡特彼勒之所以能够迅速缩小经营规模并削减成本，是因为其管理人员成功将先前许多固定成本转化为可变成本，而且这计划执行过程中，真正依靠的又是来自生产线工人和管理人员数以千计的重要评估。此外，卡特彼勒也不曾忽视其与客户、代理商以及供应商之间的关系，用灵活的思维模式来经营公司，危机之下，合纵连横。
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卡特彼勒的“低谷期战略计划”
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来源：匠客工程机械
编者按：自1970年开始，卡特彼勒就成为了全球最大的工程机械生产商。在2022年6月份刚公布的2022全球工程机械制造商50强排行榜单中，卡特彼勒以320.69亿美元的销售收入位居榜首，销售收入占到了全球市场份额的13.8%。
工程机械行业是一个强周期性行业，作为行业翘楚，卡特彼勒如何在百年的市场变动中持续保持增长穿越周期？在《卡特彼勒之道》一书中介绍，卡特彼勒的销售额及利润也总是伴随着经济周期起起伏伏，而特别之处在于其应对经济周期性波动的方式与其他企业都有所不同，制定“低谷期战略计划”，并成为应对经济衰退的范本。
以下内容摘编自《卡特彼勒之道》
卡特彼勒的
“低谷期战略计划”
卡特彼勒作为“煤矿中的金丝雀”，它的特别之处在于其应对经济周期波动的方式与所有企业都有所不同。在开始前我们要弄清楚，什么是卡特彼勒低谷期战略计划，为什么要制定它？
首先，卡特彼勒低谷期战略计划即，准备详细的年度应急计划，以便根据经济状况迅速高效的削减开支、缩小经营规模。这一计划的成功推出来自于卡特彼勒前任首席执行官吉姆·欧文斯（2004-2010年任职）的热切推动。欧文斯坚信，经济衰退是不可避免的，鉴于卡特彼勒对宏观经济状况毋庸置疑的响应性，当经济低谷出现时，卡特彼勒应该不会感到意外和胆怯。
低谷期战略计划详述了卡特彼勒各个部门如何应对不同程度的销售下滑情况，甚至包括销售额下降80%时的应急方案。从理论上讲，该计划需在保持并增强卡特彼勒组织灵活性的情况下才能发挥效力：
✦ 卡特彼勒需要确保其成本的相当大一部分应该是可变的而非固定的，以便快速、高效地执行必要的改变（最困难的举措是削减成本）。
✦ 各部门之间的协调性，如果一个业务部门的削减措施严重影响了另一个业务部门的运营能力，这一方案将无法发挥作用。
✦ 任何的削减措施都必须考虑卡特彼勒代理商、客户以及供应商的需求，保持代理商客户和供应商的生存和发展能力将成为优先考虑的问题。
✦ 卡特彼勒一直坚持对投资者信守承诺：持续创造营业利润，维持良好信用评级，并且派发可观的股息。
✦ 即便身处困难时期，卡特彼勒希望通过与员工坦诚交流公司的现状，尽可能帮助他们应对自身挑战的方式，来增强员工凝聚力并保持士气。
综合来看，卡特彼勒低谷期战略计划是一个完整的公司计划，而非简单组合。
大危机下，
低谷计划的高效应对方式
2008年的全球金融危机，印证了以上观点。
经济的大萧条迅速席卷全球，房利美、房地美被纳入政府监管范围；美国银行被说服收购美林证券；雷曼兄弟申请破产保护...同样，当大萧条波及工业生产与销售时，它产生的冲击力是巨大的。2008年第四季度美国实际出口额下降近20%，2010年第一季度下降了约30%。不可避免，当年的卡特彼勒综合销售收入也由2008年的513.2亿美元跌至324亿美元，同比下降36.8%。
2008年第四季度至2009年第一季度
美国实际出口额下降对比图
对于所有的工业企业来说，这是一段痛苦难捱的时期。当遭遇经济危机时，许多公司都采取了徒劳无功的应对方式，而卡特彼勒通过将早已制定好的低谷期战略计划作为其运营原则中例行的、被广泛认可的组成部分，最大限度地减少低效行为的出现。以下是卡特彼勒当时进行的一系列重要调整：
✦ 从2008年至2009年，整个公司的年终员工总数减少了19074人。
✦ 减少加班时间，在某些情况下，下调员工的每周工时。2009年7月，卡特彼勒位于伊利诺伊州迪凯特的平地机工厂关闭了整整一个月。
✦ 库存总值下降了逾30亿美元。这使得卡特彼勒实现库存管理向零库存模式转变。
✦ 高管薪酬下降30%-50%。此举在公司内部定下基调，卡特彼勒向全体员工释放“同舟共济、同甘共苦”的信号。
低谷期战略计划的实施涉及卡特彼勒的方方面面，改变了它的经营方式。在此期间，卡特彼勒不仅继续向其他股东派发股息，甚至在2009年还提高了每股股息。
卡特彼勒2004年至2014年每股股息
（数据来源：卡特彼勒年度报告）
在摆脱自大萧条以来最严重的一次经济衰退之后，卡特彼勒财务稳健并开始为接下来的业务拓展做好准备。
卷土重来 弱化长鞭效应
为随之而来的扩张做好准备，卡特彼勒需要做的不仅仅是削减成本。
卡特彼勒低谷期战略计划中的一部分是与其上游供应商合作，以最大限度地降低长鞭效应。这指的是“需求的少量增加引发供应链末端的零部件和原材料需求出现巨大波动”的情形，避免当卡特彼勒产量回升时，卡特彼勒的供应商很难立即扩大生产规模以满足新的订单需求。
事实上，在2010年卡特彼勒曾告知几家钢铁供应商称：即便卡特彼勒销售额没有显著增长，公司的钢铁采购量仍将达到并超过翻番。卡特彼勒这么做至少有两个动机。第一，2009年卡特彼勒减少了其库存量，如今即便销量没有回升，它也仍需要补充库存；第二，当经济状况最终好转时，卡特彼勒希望确保供应商有能力满足其增长的生产材料采购需求。
据一些报道称，卡特彼勒在2009年至2010年期间拜访了近500家供应商，试图确认当公司增加订单时，他们能否迅速扩大产能。此外，卡特彼勒还通过对一些供应商作出明确承诺，协助他们依照应收账款金额获得相应的融资支持（其中一些资金来自于卡特彼勒）。
成功的因素有许多，卡特彼勒在低谷期战略计划及执行上所获得的成功也不例外。
在低谷期卡特彼勒之所以能够迅速缩小经营规模并削减成本，是因为其管理人员成功将先前许多固定成本转化为可变成本，而且这计划执行过程中，真正依靠的又是来自生产线工人和管理人员数以千计的重要评估。此外，卡特彼勒也不曾忽视其与客户、代理商以及供应商之间的关系，用灵活的思维模式来经营公司，危机之下，合纵连横。
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