此时此刻，我们中国工程机械代理商群体正处在一个关键的十字路口。
我们曾经看到过正确的“答案”
中国工程机械工业协会代理商工作委员会自2003年10月创立以来，在近二十年的时间里，代理商工作委员会持续多年多次组织代理商考察团赴海外考察，如美国、德国、意大利、澳大利亚和日本等市场，对几十家成熟代理商、租赁商和制造商进行了拜访、调研与考察。
海外成熟代理商的商业模式与传承方式，特别是精细化的管理体系、客户服务模式、产品运营方式和培训体系等方面的先进经验，都给予国内代理商很大的启迪和参照意义，让国内代理商群体开阔了行业视野，找到了中国工程机械代理商的业务长板和短板，收获颇多。
为什么欧美的很多代理商能够做到传承多代，基业常青，历史已经延续百年，而且与制造商能够保持长久的合作伙伴关系。其中背后最宝贵的经验是，海外代理商很大部分的利润来自售后服务，这不仅让其能够穿越经济和行业发展的不同周期，还使其具有更大的价值和自主权。
2013年，代理商工作委员会邀请美国设备代理商协会（AED）主席兼首席执行官乔纳森•托比•麦克，介绍了北美代理商在经济危机下的求生之道。北美很多成熟代理商的服务和配件收入占比超过50%，在工程机械行业下行周期，后市场营业额的贡献率要超过60%。
与代理商工作委员会共同走出去的代理商同仁，都曾经亲眼看过这些活生生的案例，当时我们也都深受震撼，很多代理商都曾经学习其经验，尝试结合中国工程机械市场的实际情况，延伸价值链条，从后市场中挖取价值。
但是为什么多数工程机械代理商，历经多年之后，没有真正回答好服务这道题，实现盈利，或者尝试过，却没有坚持下来，仍然沿用“以新机销售毛利为主营”的商业模式。
为什么曾经知道正确答案，但是我们没有真正践行？
背后有两个维度的深层次原因。其一，国内的工程机械代理商，其商业模式很大程度上受主机制造商主导，而制造商基本是以市场占有率作为惟一的考核标准，所以代理商几乎将全部的精力都放在新机销售上。
的的确确，10多年来，新机销售也带来了丰厚的利润，甚至曾经在某一段历史期间带来了超额利润，但同时也累积了很大的风险却被华丽的表象掩盖，现在，工程机械新机销量增长并带来高利润的美妙音乐盒停下来了……
这几年随着价格战不断加剧，首先受冲击的就是代理商，渠道端逐渐没有利润了，而且风险越来越高，仿佛一夜之间，以新机销售为主要盈利来源的商业模式不可持续了。
其次，工程机械代理商的投资者以及高层管理者，虽然看过、印证过，甚至学习过欧美工程机械代理商的成熟经验，但是他们主观上不想做出改变。
很多代理商投资人和管理者曾经认为，反正我的企业还赚钱，改变干嘛？没有必要去投入服务等后市场领域。那么，在此时此刻，在市场逐步滑入低谷，原有的生存之道不可持续之时，我们是不是应该进行变革与转变呢？
“有偿”，服务业务的一个突破口
面对现在行业发展环境的巨大挑战，对于工程机械代理商而言，服务已经不是一个可选题，而是一道必修题，必须要打钩，必须要解答好的。那么服务业务的突破口在哪里？
在欧美日等成熟工程机械市场，很多代理商的服务是“有偿服务”。“有偿服务”背后的逻辑是清晰的，客户购买了一台挖掘机，出了保修期之后，发动机、液压泵、履带和大臂等部件出现问题，或者是设备出险，从概率上来说，这些情况都是极有可能会发生的。代理商应该派服务人员去帮客户排忧解难，而维修服务过程需要时间，根据维修服务人员的技术、精力的投入和花费的时间，跟客户收取工时费用是合情合理的。
如同我们去理发店理发，多年前费用仅是几元钱，但是现在去理发，理发师会细分成助理、技师、高级发型师、特级发型师、总监和督导等不同级别，提供不同的服务价格选择。工程机械的维修服务人员也一样，也有不同的技术级别。
理发店能够把理发师包装成发型设计师，称呼的改变源于对于服务价值的重新塑造。而工程机械服务人员帮助客户排忧解难，收取每小时几百元的工时费，提供有偿服务，甚至未来会细化成不同的服务级别供客户选择。
客户因代理商提供的优质的“有偿服务”，设备能够快速恢复，更及时地投入再生产。并且维修服务人员具备良好的素质和服务态度，再加上更及时的维修服务、配件供应保障体系以及完善的保修和服务政策，这些都体现了工程机械代理商服务的高含金量。
对比汽车行业，上世纪九十年代，国内汽车行业是没有维修费用的，但当时香港汽车维修工的工时费已经达到了600~700港币。汽车4S店引入国内之后，从维修服务费用包含在配件费用中，到单独剥离出来，逐步被大众认可，到今天，工时费也不便宜了。而且这部分收入也成为汽车经销商的重要利润来源之一。
从利星行机械在华东和华北的业务层面来看，有偿服务不仅让我们实现了难得的高吸收率，也让我们能够度过多轮工程机械行业周期的寒冬。
罗马不是一天建成的，有偿服务的推进也不是一蹴而就的。哪怕刚开始只占代理商利润的1%，但只要开始投入，逐步推行，一个月、两个月后，半年、一年后，或者两年后，就会慢慢成为工程机械代理商收入和利润的重要来源。
合作，共同活下去的选择
单打独斗的工程机械代理商，未来能够生存吗？答案是：没有规模，就很难生存。
一些“管理精细、商业模式运营优秀、客户基础牢固”的工程机械代理商当然可以独自生存下去，所以重点是在代理商自己要静下心来扪心自问，一个单独的企业是否能够活得下来。最好的驱动力，不是外界给你多少甜点，多少好处来叫你改，最好的驱动力应该是从内在自发出来的。
如果代理商觉得未来个体很难生存，就应该找几个志同道合的伙伴，同品牌或者不同品牌，坐下来商量是否能够联合在一起做？联合之后形成规模效应，在营运效益、市场规模、与厂家的谈判能力等方面形成改善。一旦决定形成联合，自然会驱动落实更多的细节，如股份的划分、区域的划分、利润的分配和产品重新定位等诸多问题。
如果代理商群体能够实现不同群体不同程度的联合，那么就可以在服务领域，特别是针对不同区域，如“呼叫中心”、服务行政等这样的后台服务资源实现共享，分摊服务成本；其他差异化的服务资源进行整合，实现互补，通过更多的服务模式创新，来创造更多的价值。
尽管今天广大工程机械代理商都在经受着行业与市场的存亡考验，但我相信，积极活着、以客户为中心、不停探索如何持续地为客户提供更高价值的代理商，仍然会印证其宝贵的价值。
在这个探索的过程之中，重塑售后服务体系的价值，破解好售后服务这道必答题，是必须要历经的问心之局。
工程机械与维修
今日工程机械
傅耀生 ：重塑价值，代理商如何破解售后服务这道必答题
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来源：匠客工程机械
此时此刻，我们中国工程机械代理商群体正处在一个关键的十字路口。
我们曾经看到过正确的“答案”
中国工程机械工业协会代理商工作委员会自2003年10月创立以来，在近二十年的时间里，代理商工作委员会持续多年多次组织代理商考察团赴海外考察，如美国、德国、意大利、澳大利亚和日本等市场，对几十家成熟代理商、租赁商和制造商进行了拜访、调研与考察。
海外成熟代理商的商业模式与传承方式，特别是精细化的管理体系、客户服务模式、产品运营方式和培训体系等方面的先进经验，都给予国内代理商很大的启迪和参照意义，让国内代理商群体开阔了行业视野，找到了中国工程机械代理商的业务长板和短板，收获颇多。
为什么欧美的很多代理商能够做到传承多代，基业常青，历史已经延续百年，而且与制造商能够保持长久的合作伙伴关系。其中背后最宝贵的经验是，海外代理商很大部分的利润来自售后服务，这不仅让其能够穿越经济和行业发展的不同周期，还使其具有更大的价值和自主权。
2013年，代理商工作委员会邀请美国设备代理商协会（AED）主席兼首席执行官乔纳森•托比•麦克，介绍了北美代理商在经济危机下的求生之道。北美很多成熟代理商的服务和配件收入占比超过50%，在工程机械行业下行周期，后市场营业额的贡献率要超过60%。
与代理商工作委员会共同走出去的代理商同仁，都曾经亲眼看过这些活生生的案例，当时我们也都深受震撼，很多代理商都曾经学习其经验，尝试结合中国工程机械市场的实际情况，延伸价值链条，从后市场中挖取价值。
但是为什么多数工程机械代理商，历经多年之后，没有真正回答好服务这道题，实现盈利，或者尝试过，却没有坚持下来，仍然沿用“以新机销售毛利为主营”的商业模式。
为什么曾经知道正确答案，但是我们没有真正践行？
背后有两个维度的深层次原因。其一，国内的工程机械代理商，其商业模式很大程度上受主机制造商主导，而制造商基本是以市场占有率作为惟一的考核标准，所以代理商几乎将全部的精力都放在新机销售上。
的的确确，10多年来，新机销售也带来了丰厚的利润，甚至曾经在某一段历史期间带来了超额利润，但同时也累积了很大的风险却被华丽的表象掩盖，现在，工程机械新机销量增长并带来高利润的美妙音乐盒停下来了……
这几年随着价格战不断加剧，首先受冲击的就是代理商，渠道端逐渐没有利润了，而且风险越来越高，仿佛一夜之间，以新机销售为主要盈利来源的商业模式不可持续了。
其次，工程机械代理商的投资者以及高层管理者，虽然看过、印证过，甚至学习过欧美工程机械代理商的成熟经验，但是他们主观上不想做出改变。
很多代理商投资人和管理者曾经认为，反正我的企业还赚钱，改变干嘛？没有必要去投入服务等后市场领域。那么，在此时此刻，在市场逐步滑入低谷，原有的生存之道不可持续之时，我们是不是应该进行变革与转变呢？
“有偿”，服务业务的一个突破口
面对现在行业发展环境的巨大挑战，对于工程机械代理商而言，服务已经不是一个可选题，而是一道必修题，必须要打钩，必须要解答好的。那么服务业务的突破口在哪里？
在欧美日等成熟工程机械市场，很多代理商的服务是“有偿服务”。“有偿服务”背后的逻辑是清晰的，客户购买了一台挖掘机，出了保修期之后，发动机、液压泵、履带和大臂等部件出现问题，或者是设备出险，从概率上来说，这些情况都是极有可能会发生的。代理商应该派服务人员去帮客户排忧解难，而维修服务过程需要时间，根据维修服务人员的技术、精力的投入和花费的时间，跟客户收取工时费用是合情合理的。
如同我们去理发店理发，多年前费用仅是几元钱，但是现在去理发，理发师会细分成助理、技师、高级发型师、特级发型师、总监和督导等不同级别，提供不同的服务价格选择。工程机械的维修服务人员也一样，也有不同的技术级别。
理发店能够把理发师包装成发型设计师，称呼的改变源于对于服务价值的重新塑造。而工程机械服务人员帮助客户排忧解难，收取每小时几百元的工时费，提供有偿服务，甚至未来会细化成不同的服务级别供客户选择。
客户因代理商提供的优质的“有偿服务”，设备能够快速恢复，更及时地投入再生产。并且维修服务人员具备良好的素质和服务态度，再加上更及时的维修服务、配件供应保障体系以及完善的保修和服务政策，这些都体现了工程机械代理商服务的高含金量。
对比汽车行业，上世纪九十年代，国内汽车行业是没有维修费用的，但当时香港汽车维修工的工时费已经达到了600~700港币。汽车4S店引入国内之后，从维修服务费用包含在配件费用中，到单独剥离出来，逐步被大众认可，到今天，工时费也不便宜了。而且这部分收入也成为汽车经销商的重要利润来源之一。
从利星行机械在华东和华北的业务层面来看，有偿服务不仅让我们实现了难得的高吸收率，也让我们能够度过多轮工程机械行业周期的寒冬。
罗马不是一天建成的，有偿服务的推进也不是一蹴而就的。哪怕刚开始只占代理商利润的1%，但只要开始投入，逐步推行，一个月、两个月后，半年、一年后，或者两年后，就会慢慢成为工程机械代理商收入和利润的重要来源。
合作，共同活下去的选择
单打独斗的工程机械代理商，未来能够生存吗？答案是：没有规模，就很难生存。
一些“管理精细、商业模式运营优秀、客户基础牢固”的工程机械代理商当然可以独自生存下去，所以重点是在代理商自己要静下心来扪心自问，一个单独的企业是否能够活得下来。最好的驱动力，不是外界给你多少甜点，多少好处来叫你改，最好的驱动力应该是从内在自发出来的。
如果代理商觉得未来个体很难生存，就应该找几个志同道合的伙伴，同品牌或者不同品牌，坐下来商量是否能够联合在一起做？联合之后形成规模效应，在营运效益、市场规模、与厂家的谈判能力等方面形成改善。一旦决定形成联合，自然会驱动落实更多的细节，如股份的划分、区域的划分、利润的分配和产品重新定位等诸多问题。
如果代理商群体能够实现不同群体不同程度的联合，那么就可以在服务领域，特别是针对不同区域，如“呼叫中心”、服务行政等这样的后台服务资源实现共享，分摊服务成本；其他差异化的服务资源进行整合，实现互补，通过更多的服务模式创新，来创造更多的价值。
尽管今天广大工程机械代理商都在经受着行业与市场的存亡考验，但我相信，积极活着、以客户为中心、不停探索如何持续地为客户提供更高价值的代理商，仍然会印证其宝贵的价值。
在这个探索的过程之中，重塑售后服务体系的价值，破解好售后服务这道必答题，是必须要历经的问心之局。
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